Varför spendera mer tid i problemanalys och problemdefinition jämfört med tiden spenderar på beslutsanalys?

Varför spendera mer tid i problemanalys och problemdefinition jämfört med tiden spenderar på beslutsanalys?

Skillnaderna mellan problemlösning och beslutsfattande

Från att du började arbeta, och faktiskt från tiden av födelsen, du har
lösa problem. Definitionsmässigt problemlösning innebär själva processen att hitta en
lösning på något som behöver förändras eller en avvikelse från vad du förväntas
hända. Det innebär en flerstegs process för att flytta en fråga eller situation från ett
oönskade till ett fördelaktigare villkor och innebär normalt din svara på den
följande frågor:
• Vad som ändrats, när, och varför?
• Vad är den konkreta bevis att du har ett problem?
• Hur kan du mäta omfattningen av problemet?
• Vad som orsakade ändringen?
• Är denna ändring av eller avvikelse följdskador nog att spendera tid att lösa det?
När du har Svaren på dessa frågor, kräver lösa problem en serie
beslut som folk välja från och utvärdera alternativ för att övervinna hindret
som står mellan dem och en tillfredsställande lösning. Men det finns många metoder
är bland de mest effektiva
.
Kliver av reflekterande tänkande
I 1910 introducerade John Dewey den "steg av reflekterande tänkande," ett systematiskt
problemlösning och en solid grund för beslutsfattande. Denna sekvens
skapar ett slags "karta" över problemet och innehåller dessa steg:
• Definiera eller identifiera problemet
 Vad är fel?
 Vad är symtomen?
 När hände detta?
 Hur stor är den?
 Som gör det påverka?
 Vad har vi redan provat?
 Vad händer om vi inte gör någonting?
Sakichi Toyoda utvecklat en teknik att Toyota Motor Corporation använde senare
under utvecklingen av deras tillverkning metoder som kan hjälpa de flesta grupper
börja analysprocessen. Arkitekten bakom Toyota Production System, Taiichi Ohno,
beskrivs de 5 Varför metoden som "... grunden för Toyotas vetenskapligt förhållningssätt av...
Upprepa varför fem gånger, blir arten av problemet liksom dess lösning tydligt." Företag och industrier utanför Toyota antog tekniken, som och är nu
används inom sex Sigma Kaizen och lean manufacturing. De fem "varför" har blivit
nästan catechistical för många organisationer, särskilt de i tillverkning. När
någon utgör ett problem, "varför?" börjar. Varför kan inte vi fullgöra ordern? Varför
är vi slut i lager? Varför lät vi lagret få för lågt? Som frågorna
fortsätta, gruppen rör sig nära den centrala frågan, som är "hur vi balanserar behovet
reagera snabbt på kundernas önskemål med ett behov av att hålla lagret låg? " Den
koncernens mål, sedan, är att hitta ett definitivt svar men om de särskilda kriterierna i
lösningen kommer att erbjuda.
• Analysera problemet och ställer in kriterier för möjliga lösningar
 Vad villkor ledde till det nuvarande problemet?
 Vilka kriterier mush en tillfredsställande lösning erbjuda?
• Brainstorm möjliga lösningar
• Utvärdera potentiella lösningar
 Vad säger experterna?
 Vad risker och belöningar kan varje möjlig lösning erbjuda?
 Hur väl uppfyller lösningar fastställda kriterierna?
 Hur praktiska är lösningen?

• Välj den bästa lösningen.
 Hur vi utföra detta beslut?
 Vilken tidsram är vettigt för att lösa detta problem?
Den individuella beslutsfattare eller grupp kan sedan planera genomförandet av bästa
lösning. Detta synsätt har modifierats och ifrågasatte genom åren, men en
principen är fortfarande tydlig: ett strukturerat sätt att lösa problem ökar chanserna
att du och ditt team kommer fram till en fungerande lösning. Överlevande årtionden av
granskning, Deweys strategi har stått sig genom tiderna eftersom det erbjuder en rimlig start
att nästan alla problemlösning sekvens. Det är dock inte utan dess begränsningar. När
grupper använder denna teknik var för sig, de alltför ofta visar en tendens att stanna vid symtom
snarare än att gräva djupare för att root orsakar. Vidare, ledamöternas nuvarande kunskap och
oförmåga att ställa de rätta frågorna "varför" kan begränsa deras analys. Andra metoder,
dock som 2 X 2 kan Matrix utmana gruppen gå utöver uppenbara svar
och enkla lösningar.
Magin i 2 x 2-matris
2 x 2-matris representerar, kanske den mest anmärkningsvärda analytiska verktyget för någonsin att
dyker upp i verksamheten. Det har varit mycket baktalade, misstroddes och missförstås, dock
främst eftersom de människor som använder det inte förstår det. Som något annat verktyg, kan det bara vara
lika bra som dess minst möjlighet workman. När taktiska tänkare använda matrisen 2 x 2, finner de
sig frustrerade eftersom de kan än en gång, bara skapa en kolossal lista av saker som saknar perspektiv på de underliggande faktorer som bidrar till problemet, eller de
Miss länkar som ansluter olika principer eller fenomen. Så, det första steget i att fånga den
magin i matrisen är att starka strategiska, analytiska tänkare i utövandet.
Syftet med 2 x 2-matris är att titta på två variabler påverkar något
som är viktigt för organisationen, som lönsamhet och tid. Placera dessa två på en
standard x-y rutnät ger dig möjlighet att ordna och marskalk problem lösa insatser som
du analyserar spänningen mellan motsatta krafter. Den vågräta axeln representerar en denna /
Inte denna (låg/hög, tidigare / nuvarande, etc) fråga som står i spänning med den vertikala axeln
som kännetecknar en annan detta / inte denna situation. Till exempel, kanske du vill
analysera kostnad kontra nytta, produkt jämfört med marknaden, eller ändra kontra stabilitet. 2 x 2
tänkande erkänner makt utforska konkurrerande krafter som vi utmanar oss själva
att tänka på en högre logisk nivå.
Teckning av Kepner Tregoe arbete, utvecklade jag den följande 2 X 2-matrisen
att hjälpa beslut beslutsfattare bättre förstå hur man kan utforska och gräva fram den inneboende
spänningar mellan strategi och taktik. Handlingen att fokusera på dessa variabler inte
förenkla analysen. Tvärtom, kan beslutsfattare få djupare förståelse för
deras frågor och lära sig mer om sina utmaningar när de bryta företag ner till
hanterbara komponenter och diskutera konkurrerande prioriteringar, i detta fall av taktik och
strategi.
Stark strategi

Svag strategi
När de ställs inför ett problem, använda verktyg som 2 x 2 matrix kommer att hjälpa dig och
ditt team restaurera saker till vad de var innan problemet uppstod. Dock
Konkurrensfördel framtid på bekostnad av idag
Omedelbar tillfredsställelse Laurel vilar
Tydlig taktik
Oklara tacticsreinstating status quo inte kommer att ta din organisation framåt. Det kommer bara hålla dig från
halka bakåt.
Alltför ofta höga ledare tillåter sig själva och sina medarbetare att fokusera på tidigare. I
fruktlösa försök att skriva om historien, de koncentrera sig på korrigerande eller adaptiva åtgärder -
aktiviteter som kommer att hålla dig upptagen med allt men gå inte riktigt organisationen framåt. A
framtida inriktning som ger uppmärksamhet åt att förhindra problem innan de uppstår eller
planering för oförutsedda händelser om de gör skulle vara bättre tid, men alltför ofta
återställa eller bibehålla status quo fastställs dagordningen, som beslutsfattare har utsikt över
sätt att gå mot en förnyad framgång. Därför nästa steg adresser lära sig att använda
2 x 2-matris som ett instrument för att göra bättre beslut.
Slutsats
Beslutsfattande, i stället för problemlösning, innebär processen för
att välja bland flera alternativ att flytta företaget upp och framåt, till
ändra vad du gjort för att stödja en strategi som lovar innovation och
tillväxt. Chefer fylla sina dagar med problemlösning, men framgångsrika chefer vet
de måste göra mer. Även om beslutet att göra brukar endast tar en bråkdel
den verkställande tid definierar den en viss verkställande uppgift. Som Peter Drucker anförde
"Endast chefer fattar beslut. I handling, vara förväntat av dygd av position eller
kunskap-att fatta beslut som har betydande konsekvenser för hela organisationen, dess
prestanda och resultat definierar den verkställande makten." Effektiva chefer gör inte en stor
många beslut; i stället koncentrerar sig på viktigaste. De fokuserar på den
högsta nivå av konceptuella förståelse att tänka igenom vad som är strategiska och generiska,
i stället för taktiska och problematiska. Dock åtgärder för att genomföra den strategiska
beslut bör vara så enkel som möjligt, annars beslutet kommer att urarta till en
goda avsikter.